Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Деловой Петербург, 3 марта 2003 г.

Задача из предыдущего номера

831 просмотр

В момент приватизации «Росгосстраха» (РГС) структура компании была довольно проста. Центральному ОАО «Росгосстрах» принадлежало по 100% акций в 89 дочерних компаниях. При этом многие из «дочек» находились в критическом финансовом положении. К концу 2002 года 27 из них лишились лицензий и 37 находились под такой угрозой. В конце 2001 года 49% акций государственной компании приобрел консорциум, организованный инвестиционной компанией «Тройка-диалог». Как может реорганизовать компанию новый акционер (помимо значительных инвестиций), чтобы капитализировать «дочки» и упорядочить управление всей структурой?

Наталья Соколова, аналитик ИК «Энергокапитал»:

«Я уверена, что у РГС есть мощный потенциал роста капитализации. РГС — это такая же структура, как Сбербанк, и залог его успеха — доступность для страхования массовых, стандартных рисков простых граждан. Наконец-то пришло время выявить конкурентные преимущества РГС, провести кадровую революцию в нем, изменить имидж компании (что стоит один товарный знак в виде то ли похоронного венка, то ли крыльев, как у МПС) и др.

Для достижения успеха (а под успехом я понимаю рост сборов и выплат, рост прибыли, рост доли рынка по старым и новым видам страхования, а также рост рейтинга) я бы предприняла следующие действия (если мы не имеем возможности делать значительные инвестиции):

1. Изучение документации Госстраха за доперестроечное время на предмет распространенности разных видов страхования и выработки стратегии: страховое поведение граждан — это достаточно тонкая материя, которая к тому же очень связана с менталитетом и психологией населения и не подвержена резким изменениям.

2. Инвентаризация всего имущества и оптимизация его распределения между региональными подразделениями. Я имела «счастье» видеть районный филиал дочерней компании РГС в Костромской области: по уровню оснащенности это конец XIX века, по стилю работы — середина ХХ-го. Если средняя обеспеченность компьютерами по РГС окажется катастрофической, тогда надо ставить вопрос о реорганизации структуры филиалов, их укрупнении и оптимизации места их нахождения (не обязательно в административном центре и не обязательно по принципу «одна область — один филиал»: страховая емкость, а также склонность населения к страхованию у разных территорий различные).

3. Поиск региональных и столичных команд страховых профессионалов для смены руководящего персонала дочерних компаний РГС. Я думаю, что вопрос роста затрат на их зарплату не возникнет, так как у нынешних руководителей компенсационный пакет (сегодня он никак не зависит от роста стоимости компании) вполне достойный.

4. Выделение в деятельности РГС двух основных направлений: сугубо рыночное (это борьба за уже имеющиеся рынки с лидерами) и социально-ориентированное (рынки страхования жилья, зданий, сооружений, жизни, здоровья, накопительное к совершеннолетию и т.п.), где требуется личное знакомство с агентом.

5. Изменение социально-ориентированных страховых продуктов до такой степени простоты, чтобы они были понятны Ивану Ивановичу и Марье Семеновне так же, как вклад Сбербанка «депозитный с ежемесячной выплатой дохода». Потому что сложные страховые продукты не найдут своего покупателя на необъятных просторах нашей Родины.

6. Восстановление системы подготовки и переподготовки кадров, активное привлечение к работе выпускников страховых специальностей техникумов и вузов».

Сергей Вихарев, менеджер отдела консалтинга, Андрей Наумов, эксперт по маркетингу ООО «Пром-Инвест-Аудит»:

«Для решения стоящих проблем надо централизовать в холдинге антикризисное и стратегическое управление «дочками». Поскольку прямое управление таким количеством дочерних компаний (89) невозможно, целесообразно разделить их на 7-10 групп по территориальному принципу. Для выхода из проблемного состояния и дальнейшего развития «дочек» необходимо разработать и выполнить две программы: антикризисную и развития. В эти процессы должны быть активно вовлечены «дочки». Надо поставить им задачу в короткие сроки проанализировать показатели своей деятельности за ряд последних лет и другую информацию, существенную для оценки причин положения. В частности, это информация о конкурентах, их услугах, клиентской базе, о динамике собственных доходов и расходов по видам услуг и постатейно, о внутренней среде «дочки». Они должны высказать свое мнение о причинах сложившегося положения.

В кадровом плане целесообразно предложить руководителям «дочек» перезаключить бессрочные трудовые договоры на срочные, с условием их продления в случае успешной реализации указанных программ и с мотивированием на прибыльную деятельность.

В холдинг необходимо нанять высококвалифицированных специалистов в страховом деле, экономике страховой компании, юридических вопросах страхового бизнеса: руководителей групп «дочек» (7-10 специалистов), специалистов по антикризисному управлению, маркетологов и юристов.

Специалисты холдинга должны проанализировать и скорректировать (или разработать новую) маркетинговую стратегию холдинга и «дочек». Она должна учитывать изменившуюся ситуацию на рынке страхования. Реакцией холдинга может стать разработка новых видов страхования, более активная и гибкая работа с клиентами, изменение в тарифной политике, в продвижении услуг «дочек». Необходимо вести активную рекламную кампанию, в которой надо донести до потенциальных потребителей информацию о каком-то своем конкурентном преимуществе или представлении клиентов о таком преимуществе. Так, например, несмотря на все уроки истории, у людей сохраняется отношение к государственному (а «Росгосстрах» в глазах клиентов — страховщик с государственным участием) как к чему-то не самому изысканному, но зато надежному. Надежность страховой компании очень важна для клиента; это целесообразно использовать в рекламе.

Централизация информации и принятия решений в холдинге позволит сконцентрировать усилия высококвалифицированных специалистов на решении проблем «дочек». В частности, централизованно надо решать проблему восстановления лицензий.

Поскольку многие из этих проблем будут общими для всех «дочек», это позволит сэкономить средства на их решение.

В дальнейшем можно юридически объединить 89 компаний в 7-10 компаний, сохранив при этом в холдинге кураторов этих компаний и маркетинговое подразделение. При объединении можно решить проблему утраченных лицензий: реорганизовать компании без лицензий в филиалы лицензированных компаний».

Андрей Алексеев, директор консалтинговой компании «ЗА»:

«Сумма страховых премий (как основного источника дохода страховой компании) должна быть выше страховых выплат, чтобы в компании наблюдался неуклонный рост прибыли. В связи с условиями задачи первым действием новых совладельцев должна быть оценка бизнеса в целом и по каждой «дочке» в отдельности. 49% акций не дают, к сожалению, полного контроля над предприятием, поэтому придется предположить, что остальные акционеры поддерживали начинания нового собственника. Я бы рекомендовал централизовать финансовые потоки и провести оценку бизнеса компании в разрезе дочерних предприятий по следующим категориям:

1. Суммарная величина имущественного комплекса.
2. Величина персонала компании.
3. Постоянные издержки компании.
4. Объем продаж в динамике за 1,5 года.
5. Кредиторский портфель.
6. Дебиторский портфель.
7. Портфель заказов.
8. Страховые премии и страховые выплаты в динамике и по категориям.

Вторым необходимым шагом является оценка тенденций и перспектив данного бизнеса в целом и с учетом возможностей обновленного «Росгосстраха».

Это в первую очередь выход на рынок обязательного медицинского страхования, обязательного страхования автогражданской ответственности, страхования финансовых рисков по депозитным и текущим счетам, страхование сделок с недвижимым имуществом.

Получив необходимые данные, можно:
1. Сделать понятные выводы и оценить перспективы той или иной «дочки».
2. Создать план финансовых потоков, тем самым улучшив финансовый климат.
3. Снизить финансовые издержки.
4. Увеличить возможные страховые премии, то есть выйти на новые рынки.
5. Выяснить единые проблемы и специфику по каждому предприятию.

Третий шаг: после того, как произведена реальная оценка и инвентаризация людских, финансовых, имущественных ресурсов, принимать решения по усилению перспективных направлений и закрытию тех дочерних компаний, у которых не будет ярких перспектив. Высвободившихся специалистов можно использовать для усиления живых «дочек». Активы неперспективных «дочек» можно направить на создание собственного банка или перепрофилировать их под иной бизнес. В этом случае очевидны следующие преимущества:

1. Высвобождение средств для реструктуризации.
2. Систематизация финансовых потоков.
3. Сокращение финансовых издержек.
4. Увеличение страховых возможностей (как по величине страховых выплат, так и по спектру предлагаемых услуг).
5. Возможность выхода на новые рынки.

В случае недостаточности средств для создания собственного банка достаточно найти достойный действующий банк. Он поможет организовать мощную рекламную кампанию, направленную на привлечение к сотрудничеству с «Росгосстрахом» в первую очередь корпоративных клиентов, имеющих расчетные счета в данном финансовом учреждении. Не стоит обходить физических лиц, к примеру, в части страхования финансовых рисков по депозитным и текущим счетам».

Алексей Образцов, руководитель департамента маркетинга и рекламы страховой компании «Прогресс-Нева»:

«В первую очередь необходимо выявить причины убыточности. Вызвано ли это некачественной оценкой риска при принятии его на страхование, или причина в высокой убыточности сегментов, на которых традиционно работает «Росгосстрах»? Кроме того, необходимо принятие решения о централизации управления: подразделения «на местах» в форме дочерней компании несколько менее управляемы, чем филиалы. Возможно, такая организационная форма была бы более эффективной. Опыт нашей работы показывает, что для точного ответа на этот вопрос необходим глубокий анализ страховой статистики. Это поможет провести внедрение информационной системы, которая объединила бы информационные потоки дочерних компаний. Кроме того, это позволило бы сделать деятельность дочерних компаний более прозрачной и управляемой.

В зависимости от выявленной причины можно принять соответствующие меры: или ужесточить процедуры принятия риска на страхование и установления условий страхования, обеспечив их централизованный контроль, или сосредоточиться на более привлекательных сегментах».

Ответ менеджеров компании

Чтобы капитализировать региональные «дочки», сохранив в них 100%, «Росгосстрах» создал два общества с ограниченной ответственностью:

«Росгосстрах-Инвест» — для привлечения средств и холдинговую компанию «Росгосстрах» — для управления региональными компаниями. Впоследствии она стала дочерней компанией «Росгосстрах-Инвест», сохранив в ее капитале символические 0,1%.

На базе крупнейших «дочек» образовались 10 межрегиональных центров, тоже в форме 000. В их уставные капиталы были добавлены акции региональных подразделений, а в холдинговую компанию — деньги, полученные от «Росгосстрах-Инвест». Это позволило накачать уставные капиталы «дочек» реальными деньгами без изменения их форм собственности.

Несмотря на то что доли самого «Росгосстраха» в межрегиональных центрах меньше контрольных пакетов, он сохранил 100%-ный контроль за ними посредством нескольких промежуточных звеньев. Это не последняя реструктуризация: второй этап коснется убыточных компаний.

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »